Bria CRM Professional

Bria CRM для продаж сложных услуг

Когда компания ведет бизнес, связанный с продажей достаточно сложных услуг или технических решений, то некоторые виды деятельности она вынуждена вести в рамках разного рода проектов. Мы дадим вам основные знания, связанные с проектным менеджментом. Вооружитесь ручкой и тетрадью для того, чтобы вы могли фиксировать ключевые моменты и выполнять практические упражнения. Итак, начнем.

Определение проекта и сложности его реализации

Организационная структура большинства компаний устроена по функциональному делению и имеет строгую иерархию. Как правило, наверху стоит генеральный директор, далее идут его заместители, потом – функциональные подразделения, в частности, отдел продаж, отдел исследований и разработок, отдел экономического планирования, бухгалтерия, производство, финансовый департамент и так далее.

У этих подразделений могут быть свои подчиненные структуры, в каждой из которых работают конкретные сотрудники компании.
Что происходит, когда принято решение о реализации какого-то проекта, а вас назначили его руководителем (менеджером)?

Вам необходимо создать внутри функциональной структуры предприятия свою структуру, которая будет выполнять проект. У этой структуры будет своя подчиненность, свои ответственные исполнители, свои направления. В вашу структуру будут входить конкретные люди или даже целые отделы, которые будут подчиняться вам в рамках данного проекта.

Однако проектов может быть несколько. Тогда получается, что одни и те же люди в рамках разных проектов должны будут подчиняться разным их руководителям. Отсюда проистекает основная проблема: когда вы начинаете делать проект, то часто сталкиваетесь с непониманием, сложностями, пробуксовками, связанными с взаимодействием с теми людьми, от которых зависит выполнение части работ.

Помимо этого, люди, которые должны являться вашими подчиненными в рамках проекта, могут быть вашими руководителями либо занимать вышестоящие должности в рамках обычной иерархической структуры вашей компании. Здесь возникает вопрос: как они будут подчиняться вам на практике? Но для того чтобы дело было сделано, вам необходимо, чтобы они выполняли те задачи и в те сроки, которые вы им ставите, являясь менеджером проекта.

Как видите, ситуация достаточно проблематичная. Проектная структура, которая должна вами формироваться, вступает в конфликт с той оргструктурой, которая существует на вашем предприятии. Дополнительные сложности накладывает и то, что менеджеров проектов может быть много, и каждый из них может вести несколько проектов, следовательно, одни и те же люди могут участвовать сразу в большом количестве проектов. Ведь в каждом отделе, как правило, существует лучший сотрудник, которого все хотят взять к себе.

Как преодолеть подобные сложности? Давайте посмотрим на определение проекта. Он представляет собой нестандартную деятельность, которая ограничена по срокам и ресурсам, нацелена на получение определенного результата, имеет установленные требования к рискам и качеству.
В этом определении каждое слово очень важно, но самым главным здесь является слово «нестандартная». Деятельность в рамках проекта отличается от стандартизированных, серийных операций, которые свойственны вашей компании. Результатом деятельности по проекту является нестандартный продукт – сложноповторимый либо уникальный с точки зрения той задачи заказчика, которую требуется решить этим продуктом.

Еще один важный момент в определении: наличие ограничений по срокам, ресурсам (в первую очередь бюджетным) и требованиям к качеству. Эти три главных ограничения определяют так называемую «пирамиду проекта». Ниже мы поговорим о балансировке проекта на разных уровнях, когда есть нехватка каких-либо ресурсов, и о том, что можно с этим сделать.
Определение участников и куратора проекта

Как определить тех сотрудников и те отделы, которые вам необходимы? Для этого менеджеру проекта надо задать себе следующий вопрос: кто способен внести вклад в реализацию вашего дела? Выполните небольшое упражнение: возьмите тот проект, который вы уже делали или собираетесь делать, и, задав себе вышеприведенный вопрос, напишите список всех участников.
Обращаем ваше внимание на основные подводные камни, которые здесь присутствуют. Часто бывает, что ваш мозг искусственно ограничивает возможный список участников теми людьми, которых вы знаете. Или же, что еще больше распространено, теми людьми, которые есть в наличии. Это неправильно.

Ваш список должен содержать даже тех сотрудников и те должности, которых пока нет, тех людей, которых вы еще не знаете, но компетенции которых вам точно нужны. То есть список должен быть максимально широким. Потом вы его сможете сузить до пределов разумного, это как раз и будет выбор из тех ресурсов, которые у вас есть в наличии. Но на данном этапе вы пишете всех, потому что в зависимости от важности проекта ваши возможности могут быть самыми различными.

Приведем пример. Допустим, у вас нет какого-то нужного специалиста. Но вы все равно заносите в список должность, которой нет в вашей компании. И оказывается, что проект настолько важен, сроки настолько критичны, что правильным решением будет увеличить бюджет проекта для того, чтобы нанять либо привлечь этого специалиста из другой компании на период выполнения проекта. Вот и все. Когда вы сделаете это упражнение, можно будет продолжить.

На следующем этапе необходимо решить, кто будет куратором проекта. Иногда его еще называют «спонсором», однако это слово воспринимается не совсем корректно, потому что мы привыкли, что спонсор – это лицо, которое платит деньги, чего в данном случае не происходит. Поэтому мы будем использовать понятие «куратор».
Куратор – это человек, который обладает формальными (реальными) властными полномочиями на вашем предприятии и заинтересован в проекте. Очень важно, чтобы у куратора был необходимый ресурс полномочий, времени, авторитета и так далее.
Вы, будучи менеджером проекта, будете его выполнять, будете организовывать всю работу.

Но вы в своей компании можете не обладать нужными полномочиями и авторитетом. И чтобы те люди, которые в рамках проекта должны вам подчиняться и выполнять свою работу, меньше сбоили и охотнее вас слушались, вам требуется помощь такого куратора. Это человек, от лица которого будут исходить основные моменты, связанные с этапами реализации проекта, включая запуск его в работу.
Подумайте, кто из тех, кто работает в вашей компании на высоких административных должностях, может стать куратором вашего проекта. Не надо сразу говорить, что это генеральный директор, поскольку больше просто некому. Дело в том, что гендиректора на всех не хватит.

Проектные работы, как правило, выполняются в крупных структурах, а в них обычно есть несколько людей, которые обладают достаточным авторитетом и полномочиями для того, чтобы стать куратором. Самое главное, чтобы у них был для этого нужный ресурс.

Написание устава проекта

После того как вы определились с участниками проекта и его куратором, вам необходимо подготовить так называемый «устав проекта».

В этот документ входят следующие вещи:

1. Цель проекта и ее обоснование.
2. Дата начала работ и примерная дата окончания.

Почему примерная? В рамках договора, который заключен с вашим заказчиком, конечно, прописана конечная дата. Однако часто бывает, что выполнение проекта в рамках обозначенной даты по тем или иным причинам нереально. Возможно, обстоятельства поменялись. Возможно, сам договор был подписан, исходя из политических соображений.
Как говорил Наполеон: «Главное ввязаться в войну, а там разберемся». В бизнесе такое часто встречается, и это совершенно нормальная практика. Договор подписывают, сроки там ставят нереальные, после чего начинают думать, как в них уложиться хотя бы примерно.
Поэтому для того, чтобы сразу не внести деморализующий фактор в работу всех участников, пишите приблизительную дату окончания проекта, которая, на ваш взгляд, является самой реальной и разумной. Сроки потом можно будет сократить с помощью разных приемов, о которых речь пойдет ниже.

3. Содержание. Что будет делаться в рамках проекта?
4. Перечень участников проекта. Вы его составили на начальных этапах.
5. Примерная оценка необходимых ресурсов.
6. Иерархия подчиненности в рамках проекта.

Очень важный пункт. Здесь определяется иерархическая структура подчиненности, где вы как руководитель проекта стоите на самом верху. Смело рисуйте, что те люди, которые в компании могут располагаться выше вас по административной лестнице, являются вашими подчиненными в рамках данного проекта. Еще часто бывает, что сотрудники одного отдела должны быть подчинены руководителю другой службы, который в свою очередь является вашим подчиненным внутри проекта.

7. Матрица ответственности.

Что это такое? Она показывает, кто из участников проекта за что отвечает и в рамках каких действий. Матрица представляет собой таблицу, в которой вы по горизонтали в столбцах пишете имена участников. Не названия отделов, а конкретных людей. Если вам нужен весь отдел, то записываете начальника отдела.
По вертикали в строчках вы пишете укрупненный перечень работ. А в пересечениях строк вам нужно будет записать, что конкретный человек будет делать по данному виду работ. Например, этот человек может быть ответственным исполнителем. Или от него может требоваться согласование, а исполнителем будет другое лицо. Также можно указать, кто будет оказывать консультационные услуги, а кто – просто информироваться.
Задание: нарисуйте матрицу ответственности по тому проекту, который вы разбираете.

8. Матрица коммуникации.

Что это? В ней участники проекта располагаются уже в строчках по вертикали, а в столбцах по горизонтали пишется следующее: какая необходима информация, периодичность ее подачи, способ ее подачи и ответственный исполнитель. Здесь уже может фигурировать и, например, представитель заказчика. Он не является вашим подчиненным, но получать и предоставлять какую-то информацию он вполне может.
Устав проекта необходимо согласовать со всеми его участниками, подписать у куратора и отправить всем заинтересованным лицам веерной рассылкой. Это действие знаменует начало проекта. Устав, включая иерархию подчиненности и матрицу ответственности, развязывает вам руки как менеджеру проекта, наделяя вас теми полномочиями, которых вы не имеете в рамках иерархической структуры организации.
Но в рамках проекта у вас появляется полное право спрашивать даже со своего непосредственного начальника, если в проекте он является вашим подчиненным. Именно поэтому и нужен куратор, чтобы он утвердил проект и, может быть, даже отправил его остальным от своего имени.

Здесь есть один подводный камень.

Как уже сказано, вам необходимо согласовать устав со всеми участниками проекта. Хорошо, если проект маленький и охватывает всего пять участников. Но если он крупный, количество участников обычно составляет несколько десятков. На практике согласовать все пункты устава бывает практически невозможно. Вы можете собрать их всех вместе на совещание, и оно может затянуться на неопределенно долгий срок. Вы можете отправить черновик устава на емейлы участников, в результате чего получите кучу вопросов, отговорок, отмазок и непониманий.
Поэтому если вы знаете, что на вашем предприятии может возникнуть такая сложность, то решается это следующим образом: вы согласовываете весь устав вдвоем с куратором, возможно, привлекая буквально пару-тройку человек из числа наиболее опытных специалистов, которые необходимы для реализации проекта. Согласовав документ в узком кругу, вы можете отправлять его всем остальным как уже согласованный и не требующий согласия всех остальных.
По сути, вы получаете подписи от остальных участников в приказном порядке. Если у кого-то из них возникнут вопросы, он задаст их индивидуально вам или куратору. Так согласовать (точнее говоря, продавить) начало проекта проще, если существуют сложности с его быстрым согласованием в силу сложившейся ситуации.

Иерархическая структура работ в CRM

Далее мы создаём проект в системе CRM и заносим все полученные данные для управления проектом. Работы по проекту делятся на два важных вида: суммарные работы и пакеты работ. При этом суммарная работа является неким обобщением пакета работ. Каждая работа из пакета – это конкретная работа, которая выполняется определенным исполнителем. Например, если вы говорите о том, что необходимо подготовить техническую документацию, то это суммарная работа. А вот то, что для подготовки этой документации требуется три конкретных специалиста, которые должны в такие-то сроки выполнить такие-то задачи, – это уже определенные работы из пакета.
Задание: создайте в CRM-системе иерархическую структуру работ для того, чтобы иметь более четкое представление о том, что будет делаться в рамках проекта.

Возникает вопрос: что же тогда мы писали в уставе проекта? В уставе мы писали то же самое, просто на этапе формирования иерархии работ вам это будет сделать проще. Ведь вы уже разослали устав, и те люди, которые должны делать свою работу, уже знают, что они ее должны делать и подчиняться вам. Вам будет проще найти с ними общий язык для того, чтобы получить от них нужную информацию, в том числе по суммарным и пакетным работам, которые должны быть выполнены в рамках их обязанностей.

Для планирования и реализации проекта применяются сетевые графики (диаграммы Ганта). Они делаются непосредственно теми участниками, которых вы перечислили. Потом это все собирается в сводный график, в общую диаграмму Ганта.
Для этого существует профессиональная CRM-система Bria Professional, которые позволяет все это собирать в единое целое. В чем её удобство?

Основные удобства CRM-системы Bria Professional

1. При осуществлении работ в CRM-системе невозможно допустить логических ошибок, которые приведут к тому, что на каком-либо этапе вы обнаружите эту ошибку, но будет уже слишком поздно, поскольку потребуется много времени на ее исправление.
2. Bria CRM Professional позволяет легко и быстро компоновать пакетные работы в суммарные, а суммарные работы – в общий ход выполнения проекта. Таким образом, вам нужно всего лишь скомпоновать все работы вместе, и вы увидите общие сроки, ресурсы и все остальное, что касается дела.
3. В программе CRM Bria можно очень легко увидеть, где среди исполнителей происходит искусственное затягивание сроков с целью подстраховки.
4. Bria CRM-система очень легко пересчитывают смещение сроков и ресурсов при изменении ситуации. Вручную это сделать достаточно сложно, особенно если проект крупный.

Управление рисками

Управление проектом – это и есть управление рисками. Поясним. Вы нарисовали иерархию работ, составили матрицы ответственности и коммуникации, начертили сетевые графики. У вас появилось некое представление о том, каким путем, с какими ресурсами, в какие сроки необходимо действовать, чтобы на выходе получился результат надлежащего качества.

Но это могут сделать многие. А в чем заключается опыт руководителя проекта? Он заключается в том, что человек видит, на каком этапе и в чем нужно подстраховаться для того, чтобы не влипнуть в сложную ситуацию, чтобы не произошло затягивание сроков, увеличение бюджета и так далее. Ведь раньше он уже сталкивался с такими ситуациями и знает, что с такой-то работой или с таким-то отделом непременно будет какая-то проблема. Это и есть риск, который необходимо предвидеть заранее.

Нарисовать красивую картинку проекта может даже студент, обучить этому достаточно легко. А вот пройти по этой картинке, чтобы к заданному числу сделать уникальный продукт требуемого качества в рамках выделенных ресурсов, студент не сможет. По ходу выполнения проекта проблемы начнут нарастать в геометрической прогрессии. Потому что эти проблемы и есть риски проекта. Их нужно предусмотреть заблаговременно. Если вы выявляете риски и применяете меры к их минимизации, то это говорит о том, что вы грамотно выполняете свою работу как менеджер проекта.

Чтобы выявить риски, необходимо сделать следующее:
1. Провести мозговой штурм со всеми или частью участников на предмет возможных рисков.
2. Уточнить эти риски путем интервьюирования участников проекта.

Профиль риска:

1. Риски, связанные с проектной командой:
1.1. Численность команды. Если команда очень большая, то велик риск того, что согласование работ или любых изменений будет занимать длительное время. К этому необходимо быть готовым и выработать пути минимизации этого риска.
1.2. Отношение к менеджеру проекта.
1.3. Отношения участников между собой.
1.4. Психологический климат.
1.5. Практический опыт участников.
1.6. Географическое разделение.
Эти шесть основных рисков требуют серьезного рассмотрения. С помощью мозгового штурма подумайте, что из перечисленного может вызвать сложности при реализации проекта. Возможно, вы добавите сюда еще какие-то риски, связанные с командой. Напомним, что риск – это все то, что может привести к возникновению проблем. Риски могут привести к увеличению бюджета, затягиванию сроков, необходимости дополнительных ресурсов, понижению качества продукта на выходе.

2. Риски, связанные с клиентом:
2.1. Склонен ли он вносить неожиданные изменения?
2.1. Клиент представлен разными компаниями. Например, заказчиком является одна организация, плательщиком – другая, принимать работы будет третья, технический надзор осуществлять четвертая.
2.3. Платежеспособность и добросовестность клиента.
3. Риски, связанные с технологией:
3.1. Новая технология (ведь она не проверена).
3.2. Устаревшая технология.
3.3. Наличие или отсутствие документации.
3.4. Стабильность требований. Например, со стороны законодательства, надзорных органов.
4. Поддержка со стороны руководства фирмы:
4.1. Поддержка куратора.
4.2. Признание и поддержка проекта руководством. Часть руководителей может сопротивляться реализации проекта.
4.3. Склонно ли руководство менять сроки и бюджеты?
4.4. Личностные особенности руководителей.

Матрица рисков

После этого необходимо написать матрицу рисков. Что это такое? Очень часто в нашей голове страх последствий риска ассоциируется с вероятностью его наступления. Это ошибочный подход. Например, страх человека по поводу того, что что-то может случиться, очень велик, но вероятность наступления этого события очень мала. Поэтому данный риск с точки зрения вероятности не требует к себе большого внимания. А вот с точки субъективного мнения самого человека – требует.

Для этого и придумана матрица рисков, которая графически разделяет последствия рисков (ось абсцисс) и вероятность их наступления (ось ординат). Например, мы пытаемся классифицировать риск, который связан с большой численностью участников проекта. Какие у него последствия? В этой ситуации может очень сильно затягиваться принятие согласованных решений. Насколько эти последствия серьезны? Серьезны, если срок выполнения проекта критичен. Следовательно, на оси абсцисс мы поставим максимальное или близкое к нему значение.
Какова вероятность данного риска? Если вы работаете в этой компании давно, то знаете, что в ней трудятся люди, которые всегда тратят много времени на согласование любого важного вопроса. Вы даже знаете конкретных людей, которые являются самыми рьяными спорщиками.

Соответственно, вероятность наступления риска высокая, и на оси ординат вы должны его отметить почти в самом верху. Соединив две точки, у нас получится, что данный риск находится в правом верхнем углу квадрата матрицы рисков.
Аналогичным образом вы распределяете остальные риски. После того как вы это сделали, вы начинаете двигаться от правого верхнего угла к центру координат. Но двигаетесь не по прямой, а небольшими волнами, захватывая расположенные там риски. Те риски, которые попадаются вам на пути первыми, требуют вашего внимания в первую очередь. А самые страшные с точки зрения последствий риски могут находиться далеко от верхнего правого угла, потому что их вероятность крайне мала.

Приведем пример риска, который может оказаться очень важным и существенным, но о котором почти никто не думает. Это резкая девальвация национальной валюты и связанная с ней инфляция. Если в рамках длительного проекта (допустим, полтора года) клиент платит вам в рублях, а комплектующие вы закупаете импортные, рассчитываясь за них в евро, то риски, связанные с тем, что полученных не денег хватит для обеспечения всех расходов, очень высоки.

Но резкая девальвация случается в России не так часто, а вот инфляция присутствует в нашей экономике всегда. И инфляция в нашей стране всегда выше, чем инфляция в еврозоне. Поэтому если проект предполагается продолжительный, имейте в виду, что почти в 100% случаев вам придется отдать больше рублей за тот же самый объем импортных материалов. Инфляционный риск всегда будет находиться в правом верхнем квадрате матрицы, если, конечно, проект длительный.
Кроме того, зарплаты участников проекта тоже будут расти (если не реальные, то номинальные уж точно), поэтому эти статьи расходов тоже будут увеличиваться. В связи с этим для минимизации данного риска вам нужно всегда закладывать предполагаемый уровень инфляции в стоимость проекта.

После того как вы выявили риски и расположили их по матрице, вам нужно предложить меры по уменьшению вероятности образования риска и/или уменьшению тяжести его последствий. То есть вы должны подумать, как убрать каждый конкретный риск из верхнего правого угла, переведя его ниже или в другой угол. Кроме того, вы должны предусмотреть резервы.
Управление рисками должно быть поставлено на регулярную основу для каждого этапа проекта. Это очень важный момент. Регулярно проводите мониторинг рисков. Только в этом случае вы можете быть уверены, что пройдете с минимальными потерями, сложностями и издержками по тому пути, который вы набросали в самом начале. В этом и заключается высший профессионализм менеджера проектов.

Динамика получения точных оценок и методы оценивания

Существует три золотых правила оценки сроков, бюджетов, ресурсов:
1. Тот, кто дает оценку, должен обладать значительным опытом в том, что он оценивает.
2. Того, кто будет фактически выполнять работу, необходимо также привлечь к оцениванию.
3. Человек, который дает оценку, обязан знать цели и методы оценивания.

Существует три уровня оценки:

1. На глаз. Метод занимает несколько минут и используется для целесообразности дальнейшего оценивания. Уметь оценить проект на глаз в рамках ресурсов, бюджета, качества результата и прочего должен уметь не только руководитель проекта, но и некоторые другие важные участники, потому что целесообразность продолжения оценивания может быть нулевой. Если вы видите, что в рамках тех ресурсов, которые у вас есть, качество не будет соответствовать должному уровню, либо вы точно вылетите за рамки бюджета или сроков, то продолжать смысла нет.
2. Оценка порядка величины. Он нужен для уточнения предыдущего метода оценивания и занимает уже несколько часов. Способ основывается на опыте оценивающего и позволяет более точно охарактеризовать, в какой примерно срок, в какой примерно бюджет или в какое примерно качество продукта вы можете вписаться, начав работу по данному проекту.
3. Окончательная оценка. Это суммирование точных оценок всех этапов. Здесь мы получаем точные сроки, точную сумму бюджета и так далее.

Можно выделить такие методы оценивания:

1. Поэтапное оценивание:
1.1. Проект разбивается на стадии.
1.2. Первая стадия оценивается максимально точно, остальные – примерно.
1.3. По результатам выполнения первого этапа осуществляется точная оценка второго этапа, а также вносятся изменения в примерную оценку всех последующих.
2. Распределение. Весь проект берется за 100% и по суммарным работам разбивается на процентные соотношения: по времени или по бюджету.
3. Параметрическая оценка. Вводятся некие параметры, которые увеличивают либо уменьшают сроки и бюджеты, и их надо учитывать в рамках оценки проекта.
4. Оценивание по нисходящему принципу, или интегральное оценивание. Оцениваются все пакетные и суммарные задачи, затем оценки складываются. В результате этого получается общая оценка времени или бюджета.

Обеспечение баланса проекта в Bria CRM

Поговорим о балансировке проекта. Как уже было сказано, существуют три ключевых фактора проекта: время, бюджет (ресурсы) и качество результата. Они образуют треугольник/пирамиду проекта. Между этими факторами необходимо находить баланс в зависимости от важности каждого из них. Балансировать вы можете не только внутри пирамиды, но и вне ее, а также самой пирамидой.

Методы и уровни балансирования:

1. Балансирование на уровне проекта. Это внесение таких изменений по улучшению или изменению проекта, которые не затрагивают ни деньги, ни время, ни качество работы. Для этого применяются следующие методы:
1.1. Сделать уточняющую оценку проекта.
1.2. Перераспределить задачи между исполнителями.
1.3. Увеличить количество исполнителей.
1.4. Повысить производительность, сменив специалистов.
1.5. Привлечь сторонние организации.
1.6. Работа в сверхурочное время.

2. Балансирование на уровне экономических условий. Это когда надо менять все или один из ресурсов (время, качество результата, деньги). Здесь мы уже выходим за рамки треугольника проекта. Кстати, не нужно критически относиться к качеству работы на выходе, потому что это совсем не означает, что вы взяли и выдали брак.
Например, вы не успели сделать все в срок и согласовали с заказчиком, что будете отгружать продукцию частями. Это тоже изменение качества результата на выходе, но сама продукция вполне себе качественная. Или вы можете отгрузить товар вовремя, а вот документы обещаете дослать в течение месяца. Это тоже считается изменением качества результата проекта. То есть изменение качества может и не быть связано с халтурой и браком. Итак, методы здесь следующие:
2.1. Сокращение функциональных возможностей продукта. Естественно, это делается путем согласования с клиентом.
2.2. Составление расписания проекта только с одним жестким ресурсом и подстраивание остальных ресурсов под него. Например, если важным ресурсом является временной, то вы должны все прочие ресурсы, включая бюджет, подстраивать под время. Вы уже можете, к примеру, нанимать более дорогостоящих специалистов или большее их количество.
2.3. Выполнение задач на опережение, а не последовательно.
2.4. Поэтапная передача продукта заказчику. Об этом мы уже сказали.
2.5. Сделать дважды: сначала быстро, а повторный продукт – уже правильно. К примеру, каждый из вас пользуется одной известной компьютерной операционной системой. И каждая ее новая версия появляется сначала в бета-версии. При этом в ней куча багов и ошибок, поскольку она сделана неправильно, зато быстро. Затем путем обновлений и апгрейда операционка доводится до более-менее качественного продукта. Как видите, метод весьма неплох, поскольку компания, которая его использует, очень хорошо себя чувствует на рынке.
2.6. Изменить требования к прибыли.

3. Балансирование на уровне предприятия. Здесь происходит балансировка самим треугольником. Это когда компания выбирает либо максимально интересные проекты, либо те, которые у нее лучше всего получаются. Методы следующие:
3.1. Передача части или всего проекта на аутсорсинг.
3.2. Поэтапная передача продукта клиенту.
3.3. Перенос работы в организацию заказчика.
3.4. Снижение функциональных возможностей продукта.
3.5. Использование инструментов повышения производительности.
В заключение расскажем об измерении прогресса проекта. Точно о хода выполнения проекта можно говорить только на основе анализа диаграмм в CRM-системе Bria Professional, там прогресс измеряется с дискретностью 10%.

Если же говорить навскидку, то для этого существуют два простых правила:

1. Необходимо избегать точных оценок, если нет точной методики их получения, иначе можно обмануться. Если вам один из участников проекта говорит, что он выполнил работу на 75%, то его необходимо тут же спросить, каким образом он это померил. Велика вероятность, что там вовсе не 75%, а всего 30%. Но если вы поверите ему на слово, то будете уверены, что работа выполнена на три четверти, а это может привести к печальным последствиям в виде срыва сроков.
2. «Правило 0-50-100». Когда вам подчиненный докладывает, что выполнил работу на такой-то процент, вы можете у него уточнить: «Скажи, Иван, ты уверен, что выполнил работу на 100%?» Если ответ отрицательный, продолжаете уточнять: «А ты уверен, что выполнил ее на 50%?» Если и здесь работник ответит отрицательно, тогда можете считать, что он выполнил работу на 0%. То есть градаций всего три: либо ничего не сделано, либо половина работы, либо полное выполнение. Потому что все остальные градации требуют специальных методик оценки.

Облачная система CRM - Bria Professional, в тест на 7 дней - бесплатно!

Закажите в тест CRM Bria


Офис компании

Адрес:
603162, Россия
Нижний Новгород
ул. Академика Сахарова, 4
Bria

 

Часы работы:
Понедельник—пятница: 8:00–17:00
Суббота и воскресенье: выходные

 

Телефоны:
+7 (804) 555-11-50, бесплатный по России
+7 (831) 228-00-07, г. Нижний Новгород
+7 (495) 777-77-28, г. Москва
+7 (812) 701-0-100,  г. Санкт-петербург