Bria Professional CRM

Методы изменения поведения в компании

Отношения – это установки, этические шаблоны, которые наставник передает вместе со знаниями. Личные установки влияют на эффективность использования навыка. Мы можем знать стандарты, но не применять их, потому что наши личные установки таковы, что мы считаем это глупым, ненужным и так далее. Именно отношение, передаваемое наставником, делает возможным или невозможным правильное усвоение навыка.

Например, все водители знают ПДД, во всяком случае, они их изучали, однако многие нарушают, потому что те, у кого они учились этому навыку, показывали им такое отношение. Также все сотрудники знают, что опаздывать нельзя, тем не менее, многие опаздывают, так как руководитель передал им соответствующее отношение к этому явлению. При этом он сам может и не опаздывать, но закрывать на это глаза или благосклонно отзываться об опоздании кого-либо.

Еще пример: всем понятно, что нужно быть клиентоориентированными и любить своих покупателей изо всех сил. Это декларируется и демонстрируется руководителем по отношению к клиентам, но может не демонстрироваться по отношению к собственным сотрудникам. А ведь это тоже клиенты, только внутренние. Не зря существует такое явление, как внутренний маркетинг. С внешними клиентами начальник любезничает, а внутренних он кроет матом в своем кабинете. Клиентоориентированность не бывает выборочной, она или есть, или ее нет. В итоге у сотрудников формируется отношение к клиентоориентированности как к театру, в который можно играть только напоказ.

Если вы уже сформировали у подчиненных неправильное отношение к какой-то сфере профессиональной деятельности или к работе в целом, не отчаивайтесь: в менеджменте есть приемы, которые позволяют это отношение поменять. Конечно, сразу научить правильно – это легче и лучше, однако прошлого не вернешь. Менять отношение можно с помощью следующих шагов:

1. Определить, возможно ли в принципе поменять отношение. Если брать всех людей за 100%, то статистика получится примерно такая: по 10% будет людей с резко отрицательным и резко положительным отношением, а остальные 80% – это золотая середина.

Если мы возьмем отношение к воровству на работе, то примерно получится следующее: 10% воруют всегда. Даже если им, как это делалось в старину, отрубить по локоть руки, они начнут тащить даже зубами. 10% никогда не воруют. Даже если вы положите у них в ногах мешок денег, они все равно не возьмут, потому что отношение к воровству у них резко отрицательное. А вот 80% – это люди, которые колеблются, они склоняются в ту или иную сторону в зависимости от того, кто их окружает.

Если вы определили, что сотрудник относится к золотой середине, это значит, что вы с ним можете работать, чтобы поменять его отношение в нужную сторону. Если это сотрудники из какой-либо крайности, то вам нужно отказаться от этой напрасной затеи, потому что вы все равно не сможете изменить их резко положительное или резко отрицательное отношение.

2. Показать личный пример. Вы, являясь руководителем, наставником, вожаком стаи, в общем, человеком, которого копируют, передаете не только знания и навыки, но и ментальные шаблоны, реакции, способы думать, мыслить и так далее. Любое развитие работника начинается с копирования отношения своего руководителя.

Среди менеджеров есть шутка: «Все, что происходит в отделе, есть проекция неврозов руководителя отдела». Именно с этой точки зрения проанализируйте то, что происходит у вас, ведь люди склонны подбирать себе в команду людей, похожих на себя. А со временем они становятся еще более похожими друг на друга. Поэтому для смены отношения своих подчиненных необходимо проанализировать себя, свое поведение и свое собственное отношение.

3. Объяснить, какой способ приведет к желаемому результату. То есть вы даете сотруднику раскладку, что будет, если он сохранит свое отношение, и что будет, если он его поменяет. Помните, что линейные работники очень редко обладают стратегическим видением руководителя, поэтому такой пошаговый анализ совместно с подчиненным по поводу его будущего в компании может для него стать откровением.

4. Поместить сотрудника в такую среду, в которой нарушение правил будет невозможным. Например, временно переведите работника в отдел, где развиваться и учиться – это модно. Именно с этой целью в больших компаниях сотрудники проходят стажировки в образцовых отделах, службах, впитывают опыт, после чего переносят этот опыт в родное подразделение.

Вы можете возразить, мол, такая паршивая овца придет в образцовый отдел и начнет там мутить воду, портить хороших сотрудников. Конечно, такой риск есть, но он довольно низок. Дело в том, что такому работнику нужно обладать сильной харизмой и лидерскими качествами, чтобы повлиять на незнакомое ему окружение. Обычно среда меняет человека, а не наоборот. Огурец, помещенный в рассол, со временем становится соленым.

5. Поставить задачу, которую невозможно выполнить, не обладая нужным отношением. Например, включите такую задачу в план сотрудника и замотивируйте на нее материально. Но важно эту задачу продумать, так как если человек выполнит ее, основываясь на неправильном отношении, считайте, что ваш план провалился.

При этом сотруднику важно иметь перед глазами пример правильного отношения, который он может скопировать. Это важно еще и потому, что он должен заранее убедиться, что правильные отношения – это эффективно, это работает.

6. Вывести из зоны комфорта. Это могут быть жесткие меры, которые будут шоковыми для работника. Например, понижение премиальной части, перевод на другую должность, назначение нового испытательного срока и тому подобное.

Здесь нужно быть осторожным. Сотруднику надо понимать, что эти меры связаны именно с его неправильным отношением. Иначе ему будет удобнее думать, что руководитель сошел с ума и решил сжить его со свету. Этот метод необходимо применять в последнюю очередь, когда другие не помогают. Он действенный, однако начинать развитие сотрудников именно с него не очень педагогично.

Комментарии закрыты.

Закажите в тест CRM Bria


Офис компании

Адрес:
603162, Россия
Нижний Новгород
ул. Академика Сахарова, 4
Bria

 

Часы работы:
Понедельник—пятница: 8:00–17:00
Суббота и воскресенье: выходные

 

Телефоны:
+7 (804) 555-11-50, бесплатный по России
+7 (831) 228-00-07, г. Нижний Новгород
+7 (495) 777-77-28, г. Москва
+7 (812) 701-0-100,  г. Санкт-петербург