Бизнес — Поделюсь опытом, 4 принципа

Бизнес – Поделюсь опытом, 4 принципа

Я директор консалтингового агентства и хочу вам рассказать о четырех принципах, которые позволят вам свести к минимуму необходимость обращения к консультантам. Это даст вам возможность, во-первых, сэкономить на консультационных услугах, поскольку будет смысл ими пользоваться только в действительно сложных случаях. Во-вторых, это поднимет уровень требований к консалтинговым фирмам, что очень важно, поскольку в данный момент этот рынок заполнен дилетантами. Итак, принципы следующие:

1. Уметь смотреть на свой бизнес глазами клиентов

Если ваша компания испытывает какие-то сложности, связанные, например, с продажами, влезьте в шкуру покупателя и взгляните на свой бизнес со стороны. Вы увидите достаточно много интересных вещей, которые мешают вам продавать. Будучи в своей обычной роли продавца, вы эти моменты можете просто не замечать.
Приведу несколько примеров из своей практики, естественно, не называя компаний, поскольку это конфиденциальная информация. Одно достаточно крупное петербургское предприятие, которое занимается строительством и продажей квартир, обратилось к нам с тем, чтобы поднять свои продажи. Предполагалось, что мы проведем для их менеджеров по продажам серию обучающих тренингов.

После небольшой предварительной диагностики выяснилось, что низкие продажи вызваны вовсе не тем, что у менеджеров были плохие навыки или предложение не соответствовало рынку, а всего лишь тем, что им очень трудно было дозвониться. Когда потенциальный покупатель звонил на номер, который был указан на сайте и в рекламе, то телефон был постоянно занят. Причем это стало очевидно еще на этапе, когда я сам пытался им дозвониться, и каждый раз это вызывало сложности. Потом я проверил свою догадку, и она подтвердилась.

Я прямо сказал об этом директору. В такой ситуации проводить какие-то обучающие мероприятия бессмысленно. Во-первых, с компетенциями в области продаж у сотрудников было все нормально. Во-вторых, менеджеры все равно не смогут применить свои новые знания на клиентах, поскольку те до них просто не дозваниваются. Поэтому мы им рекомендовали просто давать в рекламных объявлениях личные мобильные телефоны менеджеров, а также увеличить количество стационарных линий. Это удвоило продажи в течение следующих двух месяцев.

Если бизнесмен сможет себя поставить на место клиента, то он увидит кучу подобных мелочей, которые мешают развиваться его бизнесу. Вот еще пример. К нам обратилась одна московская фирма, владеющая сетью винных бутиков. Некоторые их магазины испытывали определенные сложности с продажами.
Мы посмотрели, и выяснилось, что ситуация такова: магазины находятся в достаточно престижных местах, поэтому потенциальные потребители ожидали там встретить дорогостоящую алкогольную продукцию известных брендов. Но почему-то управляющие тех точек, у которых были проблемы, были уверены, что проще продавать недорогие марки, поэтому на первый план они выставляли именно их. Когда посетитель заходил в магазинчик, то видел сначала недорогие вина и другие напитки.

Здесь наблюдается явное противоречие: человек, который хочет приобрести дешевые марки, не пойдет в винный бутик. Его просто отпугнет вывеска. За недорогим алкоголем он предпочтет пойти в любой супермаркет. А тот человек, который хочет приобрести именно дорогое вино, например, в подарок или на какой-то особенный случай, уже на входе увидит недорогой ценник, после чего ему будет психологически тяжело подняться по ценовой планке.

Доказано, что когда человек видит сначала дорогостоящий товар, который ему может быть и не по карману, а потом более дешевые варианты, то он охотнее делает покупку, и средний чек в этой ситуации оказывается выше, причем чуть ли не в два раза. Конечно, в данной ситуации необходимо знать еще и основы психологии. Однако для этого не нужно быть спецом в области маркетинга и поведения потребителей, эти ситуации давно описаны в популярной бизнес-литературе.

2. Боритесь с первопричиной проблемы, а не с последствиями

У той проблемы, которая свойственна вашему бизнесу, есть внешние проявления, симптомы. Но есть и первопричина, от которой можно избавиться. Правда, для этого ее сначала надо выявить. Приведу пример. Очень часто для управленческого персонала заказывают тренинги по тайм-менеджменту. Наша практика показывает, что в 80% случаев эти тренинги не дают устойчивого эффекта. Сначала какой-то эффект есть, но потом идет откат к прежней ситуации.

Причиной оказывается вовсе не отсутствие времени у руководителей, а нехватка управленческих навыков. Почему? Часто руководителю приходится переповторять задачу, перепоручать ее, перепроверять, тратить очень много времени на контроль, поскольку сама система контроля неэффективна, и так далее. Это все приводит к тому, что много времени расходуется впустую. Гендиректор делает вывод, что ему нужен тайм-менеджмент. То есть он пытается лечить симптоматику болезни, а не ее причину.

Еще пример, касающийся второго принципа. Часто компании тратят существенные суммы на обучение и развитие сотрудников, проведение тренингов и так далее. Но многие из этих работников потом просто уходят к другим работодателям. По сути, организация готовит специалистов для рынка труда и других фирм, в том числе для конкурентов.

Это часто происходит по той причине, что люди, которых наняла эта компания, имеют внутренние мотиваторы, не соответствующие этой компании. Допустим, человек стремится к карьерному росту, а в организации эта система не продумана. Или человек мечтает о стабильном заработке, а в его компании акцент сделан на премиальной части, которой может и не быть месяцами. Бывает, что личные качества сотрудника, которого приняли на работу, не соответствуют тому, что от него ожидают.
Соответственно, эти люди долго в таких организациях не задерживаются. Обучать можно долго, а в результате они все равно уйдут. А некоторые даже разочаровываются в той профессии, которую они выбрали.

3. Думайте, что будете делать, когда достигнете цели

Поясню этот принцип. Очень часто клиент ставит себе задачу и считает, что в случае ее достижения он будет на коне. И он не смотрит, что будет дальше. А оказывается, что дальше приходят проблемы, к которым он просто не готов.
Самый яркий и характерный случай связан с задачей по увеличению продаж. Если вы обращаетесь в профессиональную консалтинговую компанию, то она вам поможет повысить обороты, ведь это не является слишком сложной задачей. В зависимости от того, чем вы занимаетесь, можно их увеличить на 20%, удвоить, утроить и так далее. Тут все зависит от конкретных условий.

Предположим, вы поставили себе цель удвоить продажи за год. Для определенных типов бизнеса это вполне решаемая задача. Проведя ряд маркетинговых мероприятий, обучив сотрудников передовым методам продаж, компания сумела реализовать цель – удвоила выручку.
И тут выясняется, что она просто не была готова к тем финансовым и товарным потокам, которые связаны с увеличением продаж на 100%. Склад не справляется, логистика не справляется, требуются кредиты для покрытия кассовых разрывов, но их не дают.

Бизнес слишком быстро разогнался. Это можно сравнить с автомобилем, который комфортно едет на максимальной скорости в 90 км/час. А вы его разогнали до двухсот километров. Причем когда говоришь клиентам о потенциальных проблемах стремительного роста бизнеса, те обычно отмахиваются: «Давайте разгонимся, а там видно будет». Однако если вы разогнались до 200 км/час, и у вашего автомобиля начинают отваливаться колеса, то на такой скорости вы их не поменяете. Надо останавливаться и заниматься ремонтом.

Приведу пример с компанией из Санкт-Петербурга, занимающейся упаковкой. Стояла задача увеличить выручку за два года почти в три раза. Вместе с топ-менеджментом компании мы составили план мероприятий и запланировали определенный бюджет на них. Причем мы сразу предупредили клиента, что существующие бизнес-процессы (производство, склад и так далее) не будут справляться. На наше предупреждение клиент закрыл глаза, сказав, что продажи являются первоочередным делом.

Через год продажи выросли в два раза, в результате чего возникли большие сложности, связанные с производством. Когда загрузка производства была на уровне 65%, оставшиеся 35% играли роль буфера. Потому что периодически бывает, что какое-то оборудование ломается, что-то выходит из строя, и страховая часть производства загружалась, пока решались проблемы с основной.

Но когда оборудование стало работать на уровне 95% от своих максимальных возможностей, то любая остановка стала критичной. Начали возникать нарушения графика поставки товара для конечного потребителя, что привело к существенным проблемам, в частности, штрафным санкциям, разрывам договоров, ухудшению репутации.

Кроме того, резкий рост выручки вызвал у топ-менеджеров определенное психологическое напряжение, поскольку большие деньги требуют большей ответственности. И некоторые руководители просто не смогли справиться с этим дискомфортом, психологический климат в организации ухудшился, увеличилась текучка кадров, особенно в отделе продаж.

Возникает очень важный вопрос: почему клиент не воспользовался нашим предостережением насчет необходимости изменения ряда бизнес-процессов, чтобы быть готовым к совсем другим объемам продаж? Причем это не связано с деньгами, поскольку расходы на перестройку компании требовались не такие большие.

Здесь, вероятно, все связано с верой. Человек делает только то, во что верит. Поэтому если руководитель не верит, что такие изменения на самом деле нужны, то он и не будет ничего делать в этом направлении. А доказать ему обратное крайне сложно. И пока человек на собственном опыте не наткнется на эти грабли, он не поверит.

Еще одно интересное наблюдение: часто в компаниях руководитель отдела продаж по своему психотипу полностью противоположен самому отделу продаж. Если в отделе работают очень активные сотрудники, то часто оказывается, что человек, который занимается его оперативным управлением, очень спокойный, размеренный, даже флегматичный индивид.

Видя это, иногда гендиректор думает: «Что-то наш начальник отдела продаж какой-то вялый. Дай-ка я его поменяю». Естественно, он считает, что это даст дополнительный импульс развитию сбытовой службы. Однако как только он меняет РОПа на энергичного человека, активные сотрудники либо понемножку становятся затюканными этим же энергичным начальником, либо просто уходят. На их место приходят люди с более спокойным характером.
РОП должен направлять свою активность на клиентов. А когда он чересчур активен со своими подчиненными, то это часто приводит к тому, что они вынуждены быть пассивными и безынициативными. Мол, шефу виднее, а мы люди подневольные.

4. Делай сразу правильно, чтобы не переделывать

Я считаю это золотым правилом. Мы часто что-то откладываем на потом, считая, что сейчас это сделать сложно. Позже мы подрастем, наберемся сил и ума, увеличим продажи, закрепимся на рынке, и уж тогда это будет сделать проще. Однако все наоборот. Когда мы что-то начинаем, нам просто кажется, что сделать это сложно. Но это все равно будет проще, чем потом переделывать.

Типичный пример – внедрение системы Bria Professional CRM, то есть системы взаимодействия с клиентами. Очень часто в компаниях базы данных ведутся разрозненно каждым менеджером, причем просто в Excel. В результате базы не унифицированы и часто «уходят» вместе с уволившимися сотрудниками. Возникает дополнительная зависимость от самих менеджеров.
Когда вы сразу вводите Bria Professional CRM, все эти проблемы исключаются, и рост бизнеса происходит гораздо быстрее. В общем, всегда надо делать правильно с самого начала. Это дешевле и проще.

Облачная система CRM - Bria Professional, в тест на 7 дней - бесплатно!

Закажите в тест CRM Bria


Офис компании

Адрес:
603162, Россия
Нижний Новгород
ул. Академика Сахарова, 4
Bria

 

Часы работы:
Понедельник—пятница: 8:00–17:00
Суббота и воскресенье: выходные

 

Телефоны:
+7 (804) 555-11-50, бесплатный по России
+7 (831) 228-00-07, г. Нижний Новгород
+7 (495) 777-77-28, г. Москва
+7 (812) 701-0-100,  г. Санкт-петербург